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苏果的大卖场转型实战

admin 2019年07月11日 09点

  过去一年,华润苏果、杭州联华等多家以大卖场为主营业态的零售企业,都在摸索改革之道。其中有两个方向热度最高,一是引入海鲜品类,用“餐饮+零售”的组合方案吸引消费者;二是改变传统大卖场布局,例如将重点品类以区块化,店中店等模式呈现。

  但跳出卖场形态变化,《第三只眼看零售》认为,上述动作皆为策略,是大卖场经营者希望向消费者传达的信息,即“我们变了!”可对于消费者来说,当新鲜感褪去,影响他们进店消费的关键因素仍然是商品力、体验感以及服务性。

  以最新开业的苏果大厂美利广场店(以下简称大厂店)为例,其运营团队在以下三个方面的操作逻辑便更具落地性,使大厂店有可能获得中高端年轻客群、同时逐步提高毛利率与销售额。

  其一、苏果从大厂店开业前一年开始筹备。它将母婴、家居、日化、零食等重点品类放入不同的苏果一代大卖场中进行测试,只有商品力强势、能引来中高端客群的项目,才有可能正式进驻大厂店。这在一定程度上解决了传统大卖场向“精品化”升级时,商品结构不接地气等问题。而在苏果密集布局的南京市场,提前试点相当于用一年时间去引导顾客养成在大卖场购买香奈儿、芝华士的消费习惯。

  其二、大厂店虽然引入了3600种升级商品,使其在常规单品中突出定位更高端,品质感更强,价格带略高等特色。但在新店运营时,大厂店依然将价格敏感型消费者作为前期主攻客群,例如推出“满200送100”等活动。当口碑成熟后,苏果才会重点攻克中高端客群。这一方面为大厂店度过商圈培养期提供生存支持,另一方面,也为后期引流埋下伏笔。

  其三、苏果虽然同样引入了餐饮堂食区、儿童游乐区等体验区域,但相比不少前期预亏的零售企业来说,苏果更看重坪效。《第三只眼看零售》了解到,苏果的思路是“让专业的人去做专业的事”。表现在卖场中即为餐饮档口采用联营模式,根据盈利表现调整升级。这一逻辑让大厂店能够在餐饮等相关业态中,做到盈亏平衡。

  在“老店”中试错

  运营成熟后植入新店

  传统大卖场转型升级有几个绕不开的环节,例如调整卖场布局、优化商品结构等。对于实体零售企业来说,只要有足够的商品资源、资本实力以及运营人才,想做到上述效果并不难。难点在于,转型后的大卖场能否让消费者买帐,防止叫好不叫座。举例来说,同样是购买客单价一千多元的SK-II,消费者选择购买渠道的第一顺位一定是专柜,而不是大卖场。

  传统大卖场的开店时间通常在5到10年前。当时的卖场定位决定了门店周边,中高端消费人群数量较少,这是影响卖场升级效果的重要难点。苏果相关负责人告诉《第三只眼看零售》,“要想解决这个问题,通常选择是挑选距离社区、商业中心较近的门店进行整体改造。但问题是这些门店具有一定数量的稳定客群,贸然改造首先影响顾客体验,其次在物业条件、配套设施等方面,操作难度较高。例如加入餐饮堂食区域,必须满足消防、食药监等相关规定。”

  为此,苏果选择提前一年布局,挑选十几家存量门店作为试点。它将母婴中心、进口中心、数码中心、零食王国等不同品类中心先后放入相应门店中,例如在靠近中心商业区的门店中放置进口中心,在社区型门店中设立母婴中心等。这些品类中心是根据生活场景对商品加以配置,对于消费者来说,相当于一家购物体验较强的品类专业店。

  一方面,苏果根据市场反馈不断调整商品结构与运营策略,使得他们正式入驻大厂店后,能够省去大量试错成本。另一方面,这些散布于各个卖场中的品类中心,等于提前一年向消费者灌输概念,即大卖场里可以有零食专业店,美妆专业店等相关业态。

  有了合适的品类结构,寻找一个可供植入的优质门店,是关系到大卖场升级能否成功的必要条件。这包括商圈条件与物业条件,对零售商来说,两者同时具备当然最好,但成本通常高居不下。例如盒马鲜生为了在首店开业时排除硬件设施中的不利因素,不惜重金拿下金桥店物业。相比之下,一些看中投入产出比的零售商或许可以参考苏果做法。

  《第三只眼看零售》了解到,大厂店距离南京市区有一个小时车程,虽然偏离中心商业区,但周边发展潜力大,有明显的消费升级需求,且周边五公里没有其他商业mall。因此,苏果更看重大厂美利广场的后发力。同时,该广场具有500多个停车位,在配套设施等方面基本满足苏果希望打造“社区生活中心”的需求。

  但目前来看,大厂店商圈还没有完全成熟,需要在一定阶段内培养稳定客群。为了缩短新店成长期,同时降低培养成本,苏果给出了“两条腿走路”的策略,即一方面确定中高端卖场定位,为后续提高毛利率与销售额打下基础,另一方面则通过开业活动、厂家补贴等方式,吸引数量众多的价格敏感型消费者,使卖场得以生存。随后借助他们的口碑相传,并且逐步降低补贴力度,达到筛选中高端客群,稳定过度的目的。

  引入3600种升级商品

  提升年轻消费者占比

  苏果____、总经理陈兵曾对媒体透露,“2016年,苏果开始强化商品,例如从商品系统中淘汰了1.4万个单品,相当于每个门店一半以上的商品均被汰换。同时,苏果开始大力开发中高端商品供应链,加大直采力度。并且借助华润系联采优势,降低运营成本和采购价格,使得苏果门店中50岁以下的年轻消费者占比逐步走高。”

  这是苏果提高商品力的整体思路,体现在大厂店中, 是每个品类中心都以此为核心战略运作,但同时具备各自的运营逻辑。《第三只眼看零售》走访大厂店时获悉,该门店中商品数有1.5万个SKU,其中苏果重点推出的“升级商品”占到了3600个。所谓升级商品,是指苏果通过海外直采、厂家特供等渠道,引入的价格带略高、品质感更强、且性价比更高的单品。例如大厂店中有几款进口香皂,零售价仅有十几元。

  具体到各个品类中心时,各个运营团队均为自己设置了核心卖点。例如在“零食王国”板块中,IP化运作是苏果的一大利器。它目前通过IP植入,营造拟人化的沟通界面,引导消费者发现新品与升级商品等主推单品,从而拉长顾客停留时间,并且提高购买力。同时,大厂店加多了散装休闲食品占比,据其相关负责人表示,这将是未来零食品类的重要增长点。

  而在“美颜坊”板块中,世界名品中心则是它的主要卖点。苏果相关负责人告诉《第三只眼看零售》“我们在大卖场业态中引入了香奈儿、迪奥、SK-II等世界名品,首先是告诉消费者,大厂店希望营造的中高端定位,其次是为大厂店提高客单价、增强顾客粘性打下基础。因为,消费者购买化妆品通常具有一定的忠诚度,为了能够买到正品,他们很少频繁更换购买渠道。”而在宝洁、联合利华等大众品牌中,苏果并未松懈,主要通过“抢先上市”、“提升品类丰富度”等卖点吸引顾客。例如潘婷的排浊、净油系列在苏果卖场上架销售时,南京其他卖场还未引入。

  《第三只眼看零售》发现,大厂店内的进口商品等高端商品零售价大多持平甚至低于市场价。原因在于,苏果首先借助华润系联采获得规模优势。“举例来说,整个华润体系向某品牌商订货5000件,苏果从中分走1000件,这样的采购价必然低于我们直接去向品牌商采购1000件。”其次,苏果是通过商品直采去除中间环节,从而获得价格优势。最后,针对进口商品,苏果是与高端超市ole’共享部分供应链,保障了进口商品的专业资源。

  通过联营餐饮降低成本

  摊薄运营风险

  “我们毕竟是零售企业出身,强项是卖场管理和运营,但我们没有专业化的餐饮运营能力。你看现在大热的几大餐饮+超市样板,大家主攻的都是食材、价格等方面,但就口味来说,很少有零售企业能通过自营做到专业餐饮品牌的水平。所以苏果认为,加入餐饮是加强卖场体验、吸引消费者必须要做的事情,但暂时还不需要自己来做。”苏果相关负责人告诉《第三只眼看零售》。

  相比较部分零售品牌采用前期预亏的做法,苏果更看重投入产出比。据其相关负责人透露,餐饮业态目前还不是大厂店的盈利点,主要是发挥引流作用。所以为了避免大幅度降低卖场坪效,苏果采用联营扣点模式经营。在运营过程中,如果哪个档口盈利能力不强,苏果也会启动汰换机制。当苏果后期具备了相应的餐饮运营能力,也有可能逐渐将餐饮业态改为自营,以此提升品类差异性与商品毛利率。

  目前来看,苏果在大厂店的“美食汇”区域,引入了启味-站着吃的面、牛炖定律、美鮨、牛排肉铺、网红茶饮CITITEE、鲜卤世家等轻餐饮品牌,其中牛排合作方,也是盒马鲜生联营档口的合作方。针对当下火爆的___龙虾、帝王蟹等“大海鲜”品类,苏果则聘请从业经验十几年的专业大厨现场制作,为消费者提供现场加工服务。据了解,苏果将帝王蟹定价为198元/斤,___龙虾98元/只,相对来说性价比较高。

  另外,针对生鲜等民生品类,苏果主要借助资源优势,给出“平民价格”定位。在此基础上,苏果一方面突出区域化特色,例如引入壹号土猪等产地特色品牌。另一方面则迎合年轻消费客群的快节奏生活方式,推出净菜及有机菜等相关品类,采用小包装、预加工等售卖模式。

  由此可以看出,苏果的大卖场转型逻辑更趋向于从商品力升级,迎合消费者需求方面展开。同时兼顾传统零售企业的实际情况,通过提前布局、缓慢过渡等方式让消费者体验到卖场变化。据了解,大厂店开业当天即创下苏果大卖场单日客流量新纪录。在大卖场业态普遍面临来客数下降的情况下,可以说初见成效。


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